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對標(biāo)驅(qū)動升級！中央企業(yè)人才資源如何與“世界一流企業(yè)”對標(biāo)

　　黨的十九大報告提出要培育“具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。國資委在《關(guān)于中央企業(yè)創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)有關(guān)事項的通知》中指定了10家企業(yè)作為“創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的示范單位，要求示范企業(yè)力爭用3年左右在部分細(xì)分領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得實質(zhì)性突破，在整體上取得顯著成效。

　　與世界一流企業(yè)對標(biāo)，向世界一流企業(yè)看齊，是中央企業(yè)邁向世界一流企業(yè)行列所必須要做的功課。

　　想要成為世界一流的企業(yè)，必須要有世界一流的人才。未來是全球化的競爭，越來越多的領(lǐng)域趨于開放和交互，各類資源自由流通，人才資源是其中最具價值的“硬通貨”。誰擁有更多、更具創(chuàng)造力和核心競爭力的人才，在未來的競爭中就擁有更多的先發(fā)優(yōu)勢。我們今天之所以談?wù)撊瞬刨Y源也要對標(biāo)世界一流企業(yè)，正是由于看到了其中的緊迫性。中智評鑒近年來在人才對標(biāo)方面進(jìn)行了較多的研究，并有幸參與了十家創(chuàng)建世界一流企業(yè)示范單位2019年人才資源對標(biāo)分析工作。下文將基于前期研究經(jīng)驗，嘗試從人才資源的角度來探討中央企業(yè)如何實現(xiàn)與世界一流企業(yè)對標(biāo)，希望能為推動中央企業(yè)實現(xiàn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、驅(qū)動管理升級提供一些參考建議。

　　一、人才資源對標(biāo)世界一流的核心訴求

　　值得注意的是，國有企業(yè)在專注經(jīng)營和規(guī)模擴(kuò)張的同時，往往容易忽略“人才”這個驅(qū)動經(jīng)營的關(guān)鍵因素。盡管中央企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和企業(yè)規(guī)模都在不斷增長，但其人才資源的增長速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度。十三五期間中央企業(yè)的人才情況從人才規(guī)模數(shù)量向人才質(zhì)量素質(zhì)轉(zhuǎn)變。人才規(guī)模總量逐年小幅下降，但人才質(zhì)量指標(biāo)提升明顯，如人才學(xué)歷、職稱等都有明顯增長，盡管如此，人才仍然面臨挑戰(zhàn)。特別是人才國際化方面，在面對越來越激烈的國際競爭時，國際化人才的儲備、關(guān)鍵人才的培育、高素質(zhì)人才的保留等等如果與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配，會很容易變成中央企業(yè)參與國際競爭的短板和痛點。

　　國際化人才有一組數(shù)據(jù)較能說明問題：截止2018年末，中央企業(yè)國際化人才數(shù)量占全員比重不足世界一流企業(yè)國際化人才平均比例的十分之一，對于越來越看重國際市場、渴望“走出去”的中央企業(yè)而言，這是一個需要花大力氣追趕的距離。因此，今天我們談?wù)撆嘤澜缫涣髌髽I(yè)，歸根結(jié)底還是要首先大力培育人才資源，國際化人才的規(guī)模、質(zhì)量和競爭力，是比企業(yè)規(guī)模更值得追求的KPI指標(biāo)。

　　二、人才資源對標(biāo)世界一流的關(guān)鍵要素

　　然而，人才資源畢竟是一個范圍寬廣的概念。在實際操作中，我們究竟要跟世界一流企業(yè)對標(biāo)哪些內(nèi)容，才是比較準(zhǔn)確可行且便捷高效的呢？中智評鑒通過對十家示范單位人才資源對標(biāo)的研究和實踐，總結(jié)歸納出了八個關(guān)鍵要素，分別包括四項基本要素和四項核心要素，作為研究和判斷世界一流企業(yè)“人才實力”的主要維度。

　　四項基本要素更多是從可量化的數(shù)據(jù)層面來衡量人才資源的儲備度，包括人才規(guī)模、人才質(zhì)量、人才結(jié)構(gòu)和人均效能；

　　四項核心要素更多是從人才管理與運營角度來衡量企業(yè)人才資源的成熟度及整體競爭力，包括人才市場化水平、領(lǐng)導(dǎo)力水平、專業(yè)化水平和國際化水平。

　　1.　從四項基本要素看人才資源儲備差異

　　首先，從員工規(guī)模和人均效能的對比上，可以看出我們與世界一流企業(yè)之間人才資源儲備度的差異。中智評鑒認(rèn)為，人才效能是比員工規(guī)模更加值得企業(yè)重視的指標(biāo)，它更加能夠體現(xiàn)出企業(yè)的人才資源在一段時間內(nèi)所創(chuàng)造出來的價值。人才規(guī)模大并不完全等同于好的人才效益。從數(shù)據(jù)上看，十家示范央企的員工規(guī)模整體超過對標(biāo)的數(shù)十家世界一流企業(yè)，甚至部分企業(yè)的人員規(guī)模高出對標(biāo)企業(yè)十倍以上，人才資源整體儲備遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界一流企業(yè)。但從人才盈利能力來看，與世界一流企業(yè)仍有較大距離。十家示范央企中，僅有一家企業(yè)的人均效能處于領(lǐng)先地位，能夠達(dá)到對標(biāo)企業(yè)平均水平的企業(yè)不多，仍有半數(shù)企業(yè)的人均營收、人均利潤不足對標(biāo)企業(yè)的一半。提升人才效能、創(chuàng)造更多利潤價值才是中央企業(yè)在未來競爭中更需要關(guān)注的目標(biāo)。

　　注：藍(lán)色柱形代表某央企示范企業(yè)，其他色柱代表世界一流對標(biāo)企業(yè)。

　　其次，從人才質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)的對比上，可以看出我們與世界一流企業(yè)之間人才資源配置上的差異。在提升人才質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)方面有很多可量化的指標(biāo)，中央企業(yè)可根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，聚焦于核心需要加強(qiáng)的部分。中智評鑒在研究的過程中更加關(guān)注企業(yè)在年輕化梯隊和“高、精、尖、缺”領(lǐng)域的人才儲備與配置，其更能反映企業(yè)的未來競爭潛力。相比于世界一流企業(yè)員工隊伍的普遍結(jié)構(gòu)合理、人才齊全、發(fā)展均衡，十家示范央企雖然整體人才結(jié)構(gòu)在不斷優(yōu)化，高學(xué)歷、高職稱、高技能等高層次人才基本呈現(xiàn)遞增趨勢，卻仍然存在結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象，尤其是35歲以下的青年人才和高端科技人才，六成的企業(yè)面臨著青年人才總量和占比同時下降、高端科技人才總量太少增長緩慢等問題。

　　2. 從四項核心要素看人才競爭力差異

　　從領(lǐng)導(dǎo)力水平、市場化水平等指標(biāo)的對比上，可以看出我們與世界一流企業(yè)在人才成熟度上的差異。以人才領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)為例，世界一流企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都致力于超越現(xiàn)狀，實現(xiàn)卓越目標(biāo)，鼓勵團(tuán)隊建立發(fā)展共識，強(qiáng)調(diào)相互信任與協(xié)作，重視個人夢想與創(chuàng)新，激發(fā)內(nèi)生動力，積極催生變革。因此，世界一流企業(yè)非常注重未來企業(yè)家的培養(yǎng)機(jī)制，充分匹配戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，關(guān)注視野提升，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。中智評鑒認(rèn)為，培養(yǎng)戰(zhàn)略型企業(yè)家是中央企業(yè)未來必須認(rèn)真對待的課題。加強(qiáng)培養(yǎng)擁有國際大型企業(yè)管理經(jīng)驗、又充分了解國情且能將本地管理經(jīng)驗與國際實踐有效結(jié)合并在國際化市場上成功復(fù)制的核心領(lǐng)導(dǎo)人才，是中央企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力變革發(fā)展上的關(guān)鍵步驟。

　　從人才專業(yè)化、國際化水平等指標(biāo)的對比上，可以看出我們與世界一流企業(yè)在人才競爭力上的差異。

　　以人才國際化水平為例，世界一流企業(yè)之所以擁有強(qiáng)大的國際影響力，是因為他們能夠從全球配置人才資源去支撐其國際化市場布局及運作。這類企業(yè)的管理總部擁有強(qiáng)大的管控與協(xié)調(diào)能力，在人才的布局、調(diào)配、引導(dǎo)和文化植入方面擁有成熟的經(jīng)驗和高效的執(zhí)行力。他們注重將“國際人才本土化，本土人才國際化”，致力于引進(jìn)和使用外籍高層次人才，熱衷于將本土人才積極派駐海外工作或進(jìn)修，通過一進(jìn)一出的雙向循環(huán)，保持國際化人才資源的有效配置。當(dāng)前中央企業(yè)國際化人才統(tǒng)計口徑主要來源于四個方面，一是海外留學(xué)回國人才，二是擁有成熟海外工作經(jīng)驗的回國人才，三是中央企業(yè)派駐海外的本國人才，四是港澳臺及外籍員工。十家企業(yè)國際化人才占比差距比較大，而從整體國際化人才的存量及儲備上看，十家示范央企的國際化人才平均占比在較低的個位數(shù)，與世界一流企業(yè)普遍30%以上的全球化人才布局相距甚遠(yuǎn)。同時，十家示范單位擁有海外工作經(jīng)歷的本土人才平均占比、外籍員工平均占比、世界知名院校留學(xué)背景和海外工作管理經(jīng)驗的高層次回國人才更是偏低。中央企業(yè)可根據(jù)自身面臨的海外競爭差異、業(yè)態(tài)和國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要，參考上述四個方面來針對性地進(jìn)行國際化人才儲備和培養(yǎng)，因地制宜、因企施策，提升國際競爭力和影響力。

　　除此之外，也可以通過人才發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵人才培育和人才激勵機(jī)制等方面的比較，看到我們與世界一流企業(yè)在人才管理體系建設(shè)上的差異。世界一流企業(yè)的人才管理注重量才適用、溝通協(xié)作，并能為員工提供足夠廣闊、靈活的發(fā)展空間，同時著力于為員工提供更多跨界工作經(jīng)驗與機(jī)會。因此，他們的人才隊伍職業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化程度普遍較高，知識與能力能夠有效互補(bǔ)，個人創(chuàng)造性與團(tuán)隊協(xié)作能夠有效統(tǒng)一。

　　通過人才發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵人才培育和差異化的激勵機(jī)制三個方面來加強(qiáng)人才管理體系建設(shè)，營造積極正向的人才成長環(huán)境，是提升中央企業(yè)人才競爭力的核心組織保障。中央企業(yè)近年來逐漸重視與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合來進(jìn)行人才頂層設(shè)計、制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，但在與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配上依然存在一些難點，在識別和培育關(guān)鍵人才隊伍方面，較難平衡組織要求與個人發(fā)展，培養(yǎng)成效略顯緩慢；在差異化激勵機(jī)制建設(shè)方面，針對不同類型、不同成長階段的人才，差異化體現(xiàn)不明顯，前瞻性和創(chuàng)新性還有待探索，激勵導(dǎo)向作用、人才驅(qū)動效應(yīng)還未能充分發(fā)揮出來。當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)差距是一方面，但仍需結(jié)合國情和企業(yè)實際情況，找到自身的比較優(yōu)勢來進(jìn)行突破，才是更適合中央企業(yè)的人才發(fā)展道路。

　　三、人才資源對標(biāo)世界一流的實現(xiàn)方式

　　那么，從實際的操作層面來看，中央企業(yè)應(yīng)該如何開展人才資源對標(biāo)，找到自身的獨特優(yōu)勢呢？中智評鑒認(rèn)為可通過三個步驟來展開。

　　1.　按圖索驥找準(zhǔn)對標(biāo)對象

　　人才對標(biāo)不是隨便找?guī)准遗琶鸗OP的企業(yè)就可以，而是應(yīng)該充分考慮到行業(yè)特性、企業(yè)特質(zhì)（是否具有代表性）、業(yè)務(wù)競爭的重合度等因素，據(jù)此清晰地描繪出符合上述因素的企業(yè)特征，按圖索驥去找到這些對應(yīng)的企業(yè)。同時也要對其進(jìn)行精準(zhǔn)畫像，充分挖掘每家對標(biāo)企業(yè)的不同之處，明確其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人才策略，進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的搜索和統(tǒng)計等。

　　2.　為自身畫像，選擇對標(biāo)方向

　　找準(zhǔn)對標(biāo)企業(yè)之后，企業(yè)更重要的是要弄清楚自己未來的人才發(fā)展目標(biāo)和人才工作策略，以此為主線進(jìn)行針對性的對標(biāo)，使最終成果能夠轉(zhuǎn)化為改善和提升的專項任務(wù)，應(yīng)用到業(yè)務(wù)發(fā)展和人才規(guī)劃中去。

　　3.　以差距為指引，用行動去落實

　　將對標(biāo)中發(fā)現(xiàn)的所有人才問題都轉(zhuǎn)化為可操作的任務(wù)后，需要列明行動計劃和時間節(jié)點，由企業(yè)管理層和各級組織逐項落實。

　　四、如何保障人才資源對標(biāo)的成效

　　那么，從組織和企業(yè)管理者層面來看，如何保障人才資源對標(biāo)的成效呢？

　　1.　從上而下統(tǒng)一認(rèn)知，形成人才對標(biāo)思維

　　樹立“人才是第一資源”理念，真真切切地將人才規(guī)劃上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，重視人才發(fā)展，這是人才對標(biāo)工作取得成效的核心前提。

　　2. 確立對標(biāo)組織，建立工作機(jī)制

　　企業(yè)內(nèi)部要有相應(yīng)的組織和團(tuán)隊來負(fù)責(zé)將人才理念和人才規(guī)劃落到實處，將人才對標(biāo)納入人才規(guī)劃體系，成為周期性的常態(tài)工作。同時對應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立對應(yīng)的對標(biāo)工作目標(biāo)和實施計劃，設(shè)置考核機(jī)制，讓人才對標(biāo)與企業(yè)日常經(jīng)營有機(jī)結(jié)合，對標(biāo)工作才更有意義。

　　3. 技術(shù)方面提前準(zhǔn)備，做到心中有數(shù)

　　人才對標(biāo)涉及企業(yè)的方方面面，跟誰對標(biāo)，對標(biāo)的范圍和內(nèi)容如何確定，數(shù)據(jù)從哪里獲取，需要協(xié)調(diào)哪些資源，找到差異之后如何落實改善、如何與戰(zhàn)略結(jié)合形成系統(tǒng)化的優(yōu)化方案等等，都需要前期進(jìn)行嚴(yán)密的研究探討、計劃和準(zhǔn)備，才能有條不紊地推進(jìn)、落實。人才對標(biāo)是需要持續(xù)進(jìn)行的、系統(tǒng)性的思維方式和管理改善方法。國有企業(yè)作為市場化競爭的主體，只有不斷地找到比自己更優(yōu)秀的企業(yè)去比較、去學(xué)習(xí)、去競爭，才有可能改善、提升和超越。